Ponto de Equilíbrio Financeiro

Conforme já destacamos em artigos anteriores, existem três ferramentas simples e de fácil aplicação que permitem aos gestores visualizar, de certa forma, a performance do seu negócio. Estamos nos referindo ao Ponto de Equilíbrio Operacional (PEO), Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) e Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF). Nos dois últimos artigos, apresentamos o Operacional e o Econômico, respectivamente. Neste, apresentaremos o Ponto de Equilíbrio Financeiro.

Diferentemente do primeiro (PEO) – que considera todos os custos da organização pelo viés do regime de competência, ou seja, sendo eles pagos ou não, farão parte do cálculo desde que estejam relacionados com as receitas de forma tempestiva, e do segundo (PEE), que considera os elementos do primeiro e acrescenta o lucro desejado dos proprietários –, o Ponto de Equilíbrio Financeiro atua pelo viés do caixa da empresa. Neste, somente serão considerados aqueles custos que representam uma saída de recursos do caixa.

E aqueles custos que não representam desembolsos do caixa, como a depreciação, provisões e fornecedores vencíveis no período seguinte? Não entrarão no cálculo? Por quê? E como saber o lucro da empresa sem considerar esses custos?

É importante destacar que o Ponto de Equilíbrio possui, em suas três versões, características e finalidades diferentes. A finalidade deste último (Financeiro) é demonstrar, dentre outras, à gestão da empresa que ela pode operar, no curtíssimo prazo, com um prejuízo operacional, porém sem deixar de honrar seus compromissos na data em que ocorrem, ou seja, sem acúmulo de dívidas.
Como isso é possível? Em que situações de curtíssimo prazo o Ponto de Equilíbrio Financeiro se encaixa? Nós podemos utilizá-lo, por exemplo, em momentos de crise, como este pelo qual o País está passando, e em situações de oferecer novos produtos no mercado com preço reduzido visando à projeção junto aos consumidores. Ou seja, as situações em que podemos utilizar o Ponto de Equilíbrio Financeiro são várias, mas em todas elas devemos ter prudência e moderação.

É possível uma demonstração do seu uso? Sim. Vamos considerar que estamos no último dia de um determinado mês e pretendemos calcular o Ponto de Equilíbrio Financeiro para o mês seguinte. Possuímos as seguintes informações da empresa:

Capacidade Instalada: 15.000 peças / mês;
Custos Variáveis: R$ 50,00 / unidade;
Preço de Venda Médio: R$ 75,00 / unidade;
Custos Fixos Totais: R$ 250.000,00 (depreciação inclusa) / mês;
Depreciação: R$ 25.000,00 / mês.

Informação importante nº 1: Os custos (variáveis e fixos) apresentados acima são aqueles que incorrem na produção e em outras áreas da empresa, ou seja, não houve separação entre eles;

Informação importante nº 2: Não existiam estoques iniciais nem finais;

Informação importante nº 3: Os fornecedores de materiais e serviços são pagos todos à vista;

Informação importante nº 4: Não foram consideradas provisões e outros possíveis custos que não sejam desembolsáveis no período.

Primeiro, calcularemos o Ponto de Equilíbrio Operacional. Como já sabemos, ele é o ponto que indica o mínimo de unidades que a empresa precisa produzir e vender para cobrir todos os seus custos, ou seja, não ocorrerá lucro nem prejuízo operacional. Assim, teremos:

R$ 250.000,00 / (R$ 75,00 – R$ 50,00) = 10.000 unidades / mês

Qual é o potencial de lucro da empresa considerando a sua capacidade instalada?

15.000 unidades – 10.000 unidades = 5.000 unidades / mês
5.000 unidades x R$ 25,00 = R$ 125.000,00 / mês

Conforme demonstração acima, a empresa precisa operar (produzir e vender) 10.000 unidades / mês para cobrir todos os seus custos, e ela possui um potencial de lucro de R$ 125.000,00 / mês, isso operando em sua capacidade instalada.

A seguir, vamos apresentar duas situações em que o conhecimento do Ponto de Equilíbrio Financeiro é importante par a gestão da empresa:

  • Primeira Situação: Retração das Vendas:

Imaginemos que a economia esteja em forte retração econômica e o segmento da empresa esteja encontrando dificuldades de manter seu nível de vendas médio. Com isso, ela pretende manter o seu preço de venda médio, mas terá a quantidade vendida em menor volume. A pergunta é: Quanto ela pode reduzir o volume de quantidade vendida e conseguir pagar todos os seus compromissos?

Conforme já informamos, essa ferramenta utiliza somente os custos que são desembolsáveis, ou seja, que possuem saída de recursos do caixa da empresa. Em nosso exemplo em tela, o custo que não possui saída de caixa é a depreciação no valor de R$ 25.000,00.

Calculando o Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF):

(R$ 250.000,00 – R$ 25.000,00) / (R$ 75,00 – R$ 50,00) =
9.000 unidades / mês

Considerando as informações acima, a empresa poderá reduzir a quantidade vendida 10,00% (de 10.000 unidades / mês para 9.000 unidades / mês) sem que tenha dificuldades de quitar suas dívidas no final do referido mês. Caso o nível de vendas estivesse no patamar de 12.000 unidades / mês, ela poderia reduzir a quantidade vendida 25,00% (de 12.000 unidades / mês para 9.000 unidades / mês).

  • Segunda Situação: Posicionamento no mercado via preço:

Consideremos, agora, que a empresa pretende manter seu posicionamento no mercado em 12.500 unidades / mês. Para isso, ela pretende reduzir seu preço de venda médio como estratégia para alcançar seu objetivo. Quanto ela poderá reduzir o seu preço de venda?

O valor a ser desembolsado mensalmente com os custos totais fixos é de R$ 225.000,00 (R$ 250.000,00 – R$ 25.000,00) e o valor unitário dos custos variáveis é de R$ 50,00. Com isso, temos:

[(R$ 225.000,00 / 12.500 unidades)] + R$ 50,00 = R$ 68,00 / unidade

Considerando um preço médio atual de R$ 75,00 com redução para R$ 68,00, temos uma diferença de R$ 7,00, representando um percentual para redução de 9,33%. Ou seja, reduzindo o preço de venda neste percentual a empresa pode ganhar fôlego mercadológico para se manter no mercado com o mesmo nível de vendas.

Outras considerações podem ser feitas em nível de estratégias a serem implementadas com a utilização dos Pontos de Equilíbrio apresentados nestes três últimos artigos. Ressaltamos que em todos eles apresentamos empresas que produzem e comercializam um único produto.

Caso você tenha alguma dúvida ou queira informação adicional sobre o tema abordado, entre em contato conosco para podermos ajudá-lo.

Sucesso e bons negócios!

João Daniel Quagliato é professor pela Universidade Adventista de São Paulo e Consultor Empresarial
www.quagliatoconsultoria.com.br
joaodaniel@quagliatoconsultoria.com.br/blog
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Ponto de Equilíbrio Econômico

pontodeequilibrio

No artigo anterior, refletimos sobre o Ponto de Equilíbrio Operacional ou Contábil, aquele em que as Receitas se igualam aos Custos. Fizemos algumas considerações sobre sua importância e ressaltamos que esse não é o objetivo de uma empresa, embora em momentos de crise como este, no qual estamos mergulhados, seja perfeitamente possível operar nesse nível, pois nele todos os custos (sejam eles variáveis, sejam fixos) são cobertos. Alertamos, ainda, para o fato de que o empreendedor não constitui uma empresa para operar nesse nível. Ele espera que o negócio pelo menos lhe proporcione um retorno igual a outro investimento sem risco, como, por exemplo, a poupança, o CDB ou outro qualquer.

Com isso, ele deseja um lucro que pode ser calculado no mínimo de duas formas: retorno sobre o patrimônio líquido da empresa, que identificaremos como RPL, ou retorno sobre a receita da empresa, que identificaremos como RRE.

Esses dois indicadores são importantes para que o empreendedor conheça quais são as reais possibilidades de retorno do seu negócio e a sua potencialidade de alavancar o retorno. Outro ponto importante a ser destacado é a comparação que o empreendedor possa fazer com aquelas empresas do seu segmento. Hoje, os ramos de negócios que estão agrupados em associações de classe possuem indicadores de gestão para o seu ramo. Comparar os seus indicadores com o do segmento é um fator importante para visualizar a sua posição entre os concorrentes.

Vamos à prática! A seguir, apresentaremos um exemplo simples de uma empresa com capacidade instalada de 18.000 unidades no mês, preço de venda médio unitário de R$ 10,00, custo variável médio unitário de R$ 6,00 e com custo fixo total mensal de R$ 40.000,00. Para termos uma visão da sua realidade, calcularemos o ponto de equilíbrio operacional.

 

R$ 40.000,00 / (R$ 10,00 – R$ 6,00)
10.000 unidades / mês

 

Com essa informação, já sabemos que a empresa precisa produzir e vender 10.000 unidades no mês para cobrir todos os seus custos, mas o seu objetivo é produzir e vender acima desse nível, pois ela está interessada em obter lucro. Ressaltamos, ainda, outra informação importante: se a empresa precisa produzir no mínimo 10.000 unidades e pode atingir o máximo em 18.000 unidades, nesse intervalo, está o seu potencial de lucro, ou seja, mantendo os valores constantes, o lucro máximo da empresa será de R$ 32.000,00.

  •  1.ª Opção: Retorno sobre o Patrimônio Líquido (RPL):

Considerando que o valor investido (Patrimônio Líquido) pelo proprietário foi de R$ 100.000,00 e que ele espera um retorno de 15,00% sobre esse valor, teremos:

 

Valor Investido: R$ 100.000,00
Retorno Esperado: 15,00%
Valor Esperado: R$ 100.000,00 x 15,00% = R$ 15.000,00

Calculando o Ponto de Equilíbrio Econômico:

(R$ 40.000,00 + R$ 15.000,00) / (R$ 10,00 – R$ 6,00)
13.750 unidades / mês

 

Demonstrando o Resultado:

Receita Total 13.750 unidades x R$ 10,00 137.500,00
(-) Custo Variável Total 13.750 unidades x R$ 6,00 82.500,00
Margem Contribuição Total 13.750 unidades x R$ 4,00 55.000,00
(-) Custo Fixo Total  – 40.000,00
Resultado  – 15.000,00

 

Lucro: R$ 15.000,00
Valor Investido (Patrimônio Líquido): R$ 100.000,00

RPL:
(R$ 15.000,00 / R$ 100.000,00)*100,00% = 15,00%

 

  • 2ª. Opção: Retorno sobre a Receita Total (RRE):

Considerando que ela espera um retorno de 15,00% sobre a sua Receita Total, teremos:

Preço de Venda: R$ 10,00

Retorno Esperado: 15,00%

Valor Esperado de cada produto: R$ 10,00 x 15,00% = R$ 1,50

Calculando o Ponto de Equilíbrio Econômico:

R$ 40.000,00 / 10,00 – [R$ 6,00 + (R$ 10,00 x 15,00%)]

16.000 unidades / mês

 
Demonstrando o Resultado:
 

Receita Total 16.000 unidades x R$ 10,00 160.000,00
(-) Custo Variável Total 16.000 unidades x R$ 6,00 96.000,00
Margem Contribuição Total 16.000 unidades x R$ 4,00 64.000,00
(-) Custo Fixo Total  – 40.000,00
Resultado  – 24.000,00

 
Lucro: R$ 24.000,00
Valor da Receita Total: R$ 160.000,00

RRE:
(R$ 24.000,00 / R$ 160.000,00)*100,00% = 15,00%
 

Esses dois indicadores (RPL e RRE) demonstram a potencialidade que essa estrutura produtiva possui para geração de lucro. Embora somente com o Ponto de Equilíbrio Operacional seja possível visualizar o potencial de lucro, já informado em tela, o Ponto de Equilíbrio Econômico permite saber se o lucro desejado, pelos proprietários, está no horizonte de lucro da empresa alocado entre o Ponto de Equilíbrio Operacional e a sua capacidade instalada.

Assim como no Ponto de Equilíbrio Operacional, o exemplo apresentado nesta reflexão considera uma empresa produzindo e vendendo somente um tipo de produto. Para aquelas que possuem mais de um produto, outras considerações são necessárias.

Caso você tenha alguma dúvida ou queira informação adicional sobre o tema abordado, entre em contato conosco para podermos ajudá-lo.

Sucesso e bons negócios!

 

João Daniel Quagliato é professor pela Universidade Adventista de São Paulo e Consultor Empresarial
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Ponto de Equilíbrio Operacional

equilibrio

Além da Margem de Contribuição Unitária, apresentada no artigo anterior, outra ferramenta de simples compreensão, mas de extrema importância para o gestor, é o Ponto de Equilíbrio. Em linhas gerais, ele é apresentado em três versões: Operacional, Econômico e Financeiro. É evidente que todo indicador gerencial possui as suas virtudes e os seus defeitos, e este não foge à regra, mas na simplicidade consegue, se não direcionar, pelo menos clarear a condução de um negócio.

Vamos aos fatos, mas primeiro precisamos da conceituação. O Ponto de Equilíbrio Operacional de uma estrutura organizacional ocorre quando as Receitas Totais se igualam aos Custos Totais. Essa equação torna o resultado da empresa igual a zero, ou seja, nesse ponto a empresa não apresenta nem lucro, nem prejuízo, pois o seu resultado é nulo.

O objetivo do Ponto de Equilíbrio é indicar quantas unidades precisam ser produzidas e vendidas para que a empresa cubra os seus custos totais em determinado período a ser considerado pela empresa.

Um dos referenciais para esse indicador operacional é a capacidade instalada da empresa que informa quantas unidades ela tem condição de produzir e vender num período de tempo considerado. É importante ressaltar que o Ponto de Equilíbrio precisa estar abaixo da capacidade instalada, caso a empresa deseje ter lucro, e o intervalo entre eles demonstra o potencial de lucro que a empresa possui.

Para sua apuração é necessário:

  • Identificar todos os elementos da produção, comercialização e outros;
  • Separar os elementos encontrados em elementos variáveis e elementos fixos;
  • Ter o conhecimento do preço de venda médio;
  • Apurar a margem de contribuição unitária.

Embora a literatura faça distinção entre custos e despesas considerando que os custos são os recursos consumidos na fabricação de um produto e as despesas são os recursos consumidos na administração, na venda, na logística e em outras atividades, neste exemplo vamos considerar que todos os recursos consumidos na organização são custos, e de fato são.

  • Exemplificando:

Determinado produto está sendo vendido pelo preço médio unitário de R$ 50,00. Para a sua produção e comercialização são consumidos R$ 30,00 com mão de obra direta, matéria-prima, comissões de vendedores e outros elementos variáveis. A empresa incorre, ainda, com R$ 2.000.000,00 de elementos fixos. São eles: Custos Indiretos de Fabricação, Custos de Comercialização, Custos Tributários, Custos Financeiros e outros elementos fixos. A sua capacidade instalada, ou seja, a estrutura da empresa montada comporta uma produção e venda de 150.000 unidades/mês.

Com as informações anteriores, já foram atendidas as três primeiras condições estabelecidas em tela, ou seja, identificamos os custos, separamos em elementos variáveis e fixos e conhecemos o preço de venda médio. Calcularemos, a seguir, a Margem de Contribuição Unitária, que é a diferença entre o preço de venda médio e os elementos variáveis médios.

Preço de Venda Médio – Elementos Variáveis Médios

R$ 50,00 – R$ 30,00 = R$ 20,00

Importante:
Conforme o conceito de Margem de Contribuição Unitária, o valor de R$ 20,00 contribuirá para “cobrir” os elementos fixos e “gerar” lucro para a empresa.

Com isso:

R$ 2.000.000,00 / R$ 20,00 = 100.000 unidades/mês

Demonstrando o Resultado:

Receita Total 100.000 unidades x R$ 50,00 5.000.000,00
(-) Custos Variáveis Totais 100.000 unidades x R$ 30,00 3.000.000,00
(=) Margem de Contribuição Total 100.000 unidades x R$ 20,00 2.000.000,00
(-) Custos Fixos Totais   2.000.000,00
(=) Resultado   - 0 -

É importante ressaltar que nesse exemplo consideramos que os valores apresentados (fixos e variáveis) seriam os mesmos em uma situação de produção e vendas até 150.000 unidades/mês. Outra consideração importante é que a empresa apresentada possui somente um produto. Havendo mais de um produto com custos fixos comuns entre si, há necessidade de outras considerações.

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Por que o conhecimento dessa diferença é muito importante para a gestão da empresa

 

gestao

Embora de natureza extremamente simples, a Margem de Contribuição é uma ferramenta (ou um indicador) valiosa para a gestão eficaz de um negócio. Ela é a responsável pela cobertura de todos os custos fixos da estrutura da empresa e pela geração do lucro. É encontrada pela diferença entre o preço de venda médio e o custo variável médio de cada produto, considerando um determinado período de tempo que se pretenda observar.

Embora o preço de venda médio seja comum para aqueles que estão envolvidos em negócios de qualquer segmento, os custos variáveis médios podem não ser tão comuns assim. Estes são aqueles que sofrem variações à medida que a produção e/ou a venda é aumentada. Exemplo: Na produção, temos as matérias-primas, os materiais de embalagem, já na venda ou comercialização temos a comissão dos vendedores.

Abaixo, apresentamos três exemplos da aplicação da margem de contribuição:

1.º exemplo: 

Uma empresa produz e comercializa o produto ALPHA por R$ 150,00. Para isso, consome R$ 105,00 de custos variáveis médios da produção, e R$ 27,00 em comercialização.

Itens

Valores – R$

Preço de Venda Médio

150,00

(-) Custo Variável Médio

132,00

(=) Margem de Contribuição Unitária

18,00

A margem de contribuição unitária de R$ 18,00 é responsável por cobrir todos os custos fixos da estrutura da empresa e gerar lucro. Considerando que a empresa possui uma capacidade instalada para produzir e vender de 15.000 produtos mensais e que o seu custo fixo total, nesse período, é de R$ 180.000,00, ela precisa produzir e vender 10.000 unidades no mês para operar em seu ponto de equilíbrio operacional. Acima dessa quantidade, o seu lucro unitário será igual ao valor da margem de contribuição até o limite da capacidade instalada.

2.º exemplo: 

A nossa empresa do exemplo n.º 1 passa agora a produzir e vender também o produto BETHA com a mesma estrutura de custos. Para este produto ela consome R$ 140,00 de custos variáveis médios de produção e R$ 36,00 em comercialização. O preço de venda médio do produto BETHA é de R$ 200,00.

Itens

Valores do Produto ALPHA – R$

Valores do Produto BETHA – R$

Preço de Venda Médio

150,00

200,00

(-) Custo Variável Médio

132,00

176,00

(=) Margem de Contribuição Unitária

18,00

24,00

Nesse exemplo, temos duas margens de contribuição: a do produto ALPHA e a do Produto BETHA. A do ALPHA é de R$ 18,00, e a do BETHA, de R$ 24,00. Qual a importância dessa informação? O produto BETHA, por ter uma margem de contribuição unitária maior, deve ser priorizado desde que a demanda por ele seja presente para a produção e venda. Essa análise leva em consideração que os dois produtos utilizam-se da mesma estrutura produtiva da empresa.

3.º exemplo: 

Admitamos que num determinado mês haja falta da matéria-prima DELTA no mercado e não haja como a empresa operar em condições normais em seu nível de produção e vendas. Para a fabricação de uma unidade do produto ALPHA consomem-se três unidades dessa matéria-prima, e para a produção de BETHA consomem-se cinco unidades. Se dividirmos a margem de contribuição unitária de ALPHA por três, encontramos o valor de R$ 6,00. Fazendo-se o mesmo com o produto BETHA, encontramos R$ 4,80. Esses valores representam a margem de contribuição unitária por matéria-prima DELTA consumida, e constatamos que o valor maior está no produto ALPHA. Com isso, ele deve ser o produto incentivado nesse momento de escassez dessa matéria-prima no mercado.

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Redução Estratégica de Custos

reducao-estrategica

Uma das perguntas recorrentes em palestras, cursos, trabalhos de consultoria é: Como promover um programa de redução de custos na organização? Se existem passos a se observarem, ao refletir sobre essa questão se pode entender que, em linhas gerais, são estes: conhecer os componentes dos custos e os fatores que possam influenciá-los dentro da estrutura da organização; formular estratégias de redução dos custos consistentes e que estejam alinhadas ao planejamento estratégico; e colocar o plano elaborado em execução, promovendo o seu acompanhamento, e estar atento aos resultados promovendo as devidas correções, quando necessárias.

 

Primeiro passo: É importante, ao se ter o conhecimento dos custos, fazer separação entre os grupos de custos em relação ao seu destino: custo de produção, custo administrativo, custo comercial e outros. Com essa segregação, pode-se, dentro do grupo de destino, separá-los em relação ao seu comportamento, ou seja, quais são aqueles que variam (custos variáveis) e os que não sofrem variações (custos fixos), em função da operacionalidade do grupo analisado. A partir dessas informações, vem o mapeamento indicando quais são os fatores que influenciam os custos e se há possibilidades de neutralizá-los ou reduzi-los em seus impactos nas oscilações que provocam.

 

Segundo passo: Neste passo, se formularão as estratégias para a redução dos custos. Essas estratégias devem estar alinhadas ao planejamento estratégico da organização. Elas devem levar em consideração os custos que são estratégicos e aqueles que não são estratégicos para a organização. Evidentemente que o programa de redução foca, inicialmente, aqueles custos que não são estratégicos, ou seja, aqueles que, mesmo sendo necessários, possuem um grau de importância menor do que os estratégicos.

 

Terceiro passo: Este é o momento da ação, de colocar em prática o plano elaborado buscando atingir os objetivos previamente estabelecidos e, à medida que for necessário, fazer os ajustes, em função de ocorrências que não estavam sinalizadas para recomposição das metas. É imperativo que esses passos estejam pautados na sustentabilidade do negócio.
Sucesso em seus negócios!

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